E3 Oportunități strategice, oportunități, ocazii și vânturi

Strategia nu este sexy, este disciplină. Și are nevoie de un lider

Îmi pare rău că trebuie să spun lucrul ăsta, strategia nu este sexy, strategia nu este fun, strategia nu este ceea ce vedem mereu la televizor și nici ce citim în cărți, strategia înseamnă efortul susținut și disciplinat de a face niște lucruri în fiecare zi aliniate, focusate și direcționate către un obiectiv comun.

De fapt, strategia nu începe cu planul strategic, începe cu un lider. Dacă nu am un lider în companie, atunci n-am să pot implementa și executa o strategie.

Tema de astăzi de la Strategy Talks este despre ce este strategie.

Punem frecvent întrebarea asta, dăm tot felul de răspunsuri și se pare că tot nu reușim să ajungem la o concluzie, nici măcar eu, poate cu atât de mai puțin antreprenori clienți de-ai mei.

Și am spus, haide să pun într-un singur podcast, într-un singur episod, câteva idei legate de strategie.

Înainte aș vrea să spun ce este o strategie, o să dau și-o metaforă în acest sens, apoi când am nevoie de o strategie, niște definiții sau niște mituri legate de strategie care tot circulă în jurul nostru și pe care nu cred că ar trebui să o luăm în seamă, și la final ce înseamnă să fi disruptiv ca și strategie.

Bine, începem deci cu ce e strategia. 

Strategia pentru afaceri e ca mersul pe bicicletă. De ce spun asta? Este o idee foarte proastă să crezi că poți să înveți să mergi pe bicicletă doar după ce citești cărți sau articole pe internet despre acest subiect, sau după ce cineva îți face o prezentare PowerPoint despre cum să mergi pe bicicletă. Mersul pe bicicletă se face, se exersează văzând și făcând. Nu se explică.

Ca și înotul. Nu poți să înveți să înoți din manual. Trebuie să intri în bazin și trebuie să începi să dai din mâini.

Ideal și ca și în cazul mersului pe bicicletă, ca și în cazul mersului la bazin, e bine să fie cineva lângă tine. Ai nevoie, dacă vrei să înveți cu adevărat strategie, ai nevoie să faci lucrul ăsta împreună cu cineva. Împreună cu cineva care a mai făcut lucrul ăsta. Ca să înveți să mergi pe bicicletă, ai nevoie să fie cineva lângă tine care știe să mergi pe bicicletă și te îndrumă. Care te ajută să te ridici de pe jos când cazi și care îți dă niște recomandări legate de cum să înveți și ce să faci mai departe.

Fără îndoială că poți să o faci și singur, dar o faci mult mai greu, cu mult mai multe eforturi și s-ar putea să înveți greșit.

La înot la fel. Poți să înveți să înoți și singur.

Eu personal am făcut lucrul ăsta, de exemplu, am învățat să înot singur, dar după aia am fost la bazin, și mi-am dat seama că în înot cățelește într-un mod total la aiurea și fără eficiență și foarte dificil, dar cu un efort foarte mare.

Deci, spun că strategia este mersul ca bicicletă pentru că se face, nu se explică. Ca să înveți trebuie să o faci. Un consultant care îți pune în față un plan strategic și apoi te lasă să-l implementezi, nu e un consultant de strategie.

Nu te ajută cu aproape nimic.

Ca să înveți strategie trebuie să faci strategia.

Strategia de business înseamnă, la fel ca mersul pe bicicletă, a pedala și a ține direcția în același timp. Trebuie să am obiectivul, dar trebuie să am și execuția planului strategic.

Ideea este că trebuie să fiu mereu în mișcare, la fel ca pe bicicletă. Dacă pe bicicletă mă opresc din pedalat, cad. Și în strategie este la fel. Nu mă pot opri din execuția unei strategii ca să refac un plan strategic.Nu mă pot opri din strategie ca să fac o modificare a ei.

În timp ce pedalez, modific direcția. În timp ce modific direcția, pot să modific viteza.Și tot așa.

A separa planificarea strategică de execuția strategică este extrem de greșit.

Este o mentalitate de ani șaptezeci. Și este ca și cum ai spune că strategia este ca atunci când mergi la medic și-ți dă o rețetă și atât.

Nu. Nu este doar o rețetă. Înseamnă tot tratamentul. Dacă spui că strategia înseamnă doar planul strategic, doar ideea, doar Excel-ul, doar PowerPoint-ul, e ca și cum ai spune că pentru tine tratamentul nu contează, ci doar rețeta.

De fapt, strategia este disciplina de a pune în execuție niște lucruri. Și nu neapărat planul. Fiindcă în 99,9% cazuri planul strategic așa cum a fost îl gândit, veți vedea că nu se potrivește cu situația reală. Și trebuie adaptat. Deci, ca și în cazul nostru pe bicicletă, trebuie să-mi adaptez acest plan strategic în timp ce merg.

Știu direcția, dar adaptez poziția, echilibrul în funcție de fiecare moment și de drumul parcurs. Dacă văd o groapă, scad viteza, modific direcția. Niciodată nu nu voi avea o strategie care să-mi genereze predictibil viitorul companiei mele și pe care să mă pot baza 100%.

Deci, trebuie să mă adaptez. Cum spuneam, strategia de business nu poate fi spartă în planificare și implementare.

Deci, strategia este un proces, e o dinamică de planificare și implementare care se reglează și se testează reciproc.

Ideea că aș putea să am un plan strategic bun, dar o implementare proastă și invers, e foarte greșită. Cele două nu au cum să fie separate. Planificarea și execuția strategiei, implementarea ei, nu au cum să fie separate. Și cine le separă, deja se abonează la eșecul strategic.

Vă mai spun că planificarea strategiei nu e strategie cu adevărat. Mi se pare că titlul ăsta nici mâncare nu e al meu. Cred că l-a luat dintr-un articol, dacă mi-amintesc. Și, din păcate, în continuare facem asta. Punem foarte multă resurse și timp pe planificarea strategică.

De ce managerii cred că a dezvolta o strategie pentru business-ul lor este mai simplu decât mers pe bicicletă? Eu asta nu înțeleg.

Adică ei consideră că dacă planific suficient de bine, atunci nu are cum să nu meargă. Nu merge asta.

Ei cred în continuare că un consultant sau un guru sau un mentor sau poate un prieten cu mai multă experiență le poate livra o strategie care să garanteze succesul. Și că nu e nevoie decât să pui în practică ce scrie acolo și lucrul este rezolvat.

Din motivul ăsta sârtarele managerilor din companii sunt pline de strategii care niciodată nu au fost puse în practică.

De ce?

Fiindcă sunt doar explicații sau idei.

Dar dacă aceste explicații sau idei nu vin cu execuția, atunci ele nu există.

Da, e ca și cum m-aș duce la medic, mi-ar da rețetă și eu n-aș lua deloc tratamentul respectiv.

Este la fel de inutilă ca orice faia de cărtie din lumea asta.

Și mai este ceva.

Mai este situația cealaltă.

Acelor care nu fac deloc planificarea și acelor care încearcă să facă lucrurile astea singuri.

Sunt cei care își cumpără bicicleta, nu le e frică să învețe să meargă pe bicicletă singur, își cumpără bicicleta și s-apucă să meargă.

Și cad singur și se ridică singur și se chinuie și așa mai departe.

Eu am învățat să merg pe bicicletă singur, am avut un deal, am găsit un deal copil fiind, am prământat o bicicletă de la un coleg de acolo și îmi dădeam drumul de pe deal ca să înțeleg cum e chestia cu echilibru și apoi am început să pedalez și tot așa.

Dar am învățat singur.

Căzături mi-am luat?

Clar.

Ce am făcut în ziua aia când m-am dat de pe deal ca să învăț cum e cu echilibru pe bicicletă a fost dificil și greu.

Ce am făcut eu singur puteam să fac foarte ușor cu altcineva și să învăț mult mai bine despre ce este vorba.

Cei care au este frică să meargă pe bicicletă se vor limita la a găsi, hai să spun, așa numitele soluții geniale, ideale, care, spun ei, le garantează succesul.

Adică găsesc așa metodă prin care eu nu voi cădea de pe bicicletă niciodată.

Și îmi pun roțe ajutoare, de exemplu.

Dar, de fiecare dată când vor avea probleme, se vor opri și vor spune, ok, ideea n-a fost bună.

Și atunci aruncă totul.

Și spun, ok, n-a fost ideea bună, renunț la mersul pe bicicletă.

Problema este că aici trebuie să înveți să te adaptezi.

Nu există idei bune sau proaste.

Pentru că nu pot să am o garanție a ce se va întâmpla mâine în business.

În schimb, știu că în strategie dacă reușesc să mă adaptez astăzi suficient de bine și de eficient, voi avea șansa zile de mâine.

Adică eu dacă adaptez viteză, direcția, dacă am frâne, dacă clacsonez, este ok.

Dar dacă am căzut cu bicicleta, asta nu înseamnă că trebuie să rămân acolo și să spun, ok, mersul cu bicicleta nu este pentru mine, nu contează, nu e eficient, eu nu mă pricep la asta.

Nu.

Trebuie să ridici și să continui.

Strategia înseamnă acțiune, implicare, responsabilitate și disciplină.

Strategia nu e talent.

Strategia nu înseamnă avea idei geniale, nu înseamnă a fi extraordinar de insightful.

Avem modelul ăsta eroic al strategului care gândește niște chestii extraordinare și pe care apoi le pune în practică și rupe piața în două.

Adevărul este că lucrurile astea se întâmplă foarte rar, din ce știu eu deloc, dar poate că nu sunt foarte bine informat, și că de fapt fără îndoială că sunt oameni cu viziune și oameni cu obiective foarte curajoase, dar în spate întotdeauna e lucru ăsta.

Acțiune, implicare, responsabilitate și disciplină.

Strategia înseamnă acțiune, deci spun acțiune și nu planificare sau dacă vreți nu doar planificare.

Trebuie să fie execuție și trebuie să fie acțiune în fiecare zi, pentru că după fiecare acțiune îmi dau seama dacă merg pe direcția cea bună.

Evident că planificarea strategică este critică, pentru strategie, dar este o completă pierdere de timp dacă nu și acționez.

Dacă fac o strategie și aștept, dacă fac un plan strategic și aștept șase luni ca să-l pun în practică, aproape că nu mai contează.

Deci este o activitate permanentă de a pune în practică niște acțiuni, de a evalua rezultatul, de a le optimiza și de a continua să acționez mai departe.

Deci strategia este acțiune, nu planificare.

În paranteză fie spus, am văzut multe strategii care au funcționat fără planificare, la antreprenori vorbesc, și am văzut și mai multe strategii care au fost planificate în detaliu și care au ieșuat lamentabil, sau dacă vreți, au ieșuat excepțional.

Am spus că strategia este acțiune, mai este și implicare.

Strategia de business înseamnă să fac schimbări.

Dacă vreau să fac schimbări, am nevoie să influențez oamenii, să-i conving să meargă într-o anumită direcție, să le spun că ce ne-a dus astăzi aici, nu ne va duce mâine în direcția nouă.

Deci trebuie ca noi să ne schimbăm.

Și aici am nevoie de leadership.

Trebuie să încep să mă implic eu, ca și antreprenor, ca și manager, pentru ca ceilalți să fie implicați și la rândul lor tipul ăsta de implicare să dea mai departe.

În strategie contează motivația și implicarea mai mult decât planul strategic.

Mult mai mult.

Cum spuneam, pot să am o strategie de succes în care o echipă motivată și implicată ajunge la rezultate în pofida planului.

Asta s-a văzut în pandemie.

Toată pandemia a fost un excellent test de strategie de business, fiindcă atunci toate planurile strategice s-au făcut de râs.

În schimb, echipele care au fost motivate și implicate au construit împreună strategii de succes pentru acel moment.

Ce mai înseamnă strategie înseamnă responsabilitate.

Strategia de business se face cu oameni care își asumă responsabilitatea pentru acel lucru. Cu alte cuvinte, trebuie ca cineva să răspundă pentru o strategie. Dacă eu am o strategie de business care este a noastră a tuturor și de fapt a nimănui, de fapt nu am o strategie. Liderii trebuie să răspundă pentru rezultate, pentru eșec sau pentru succes.

Nu este nimic grav că este un eșec. O strategie care a eșuat nu este un capăt de țară. Dimpotrivă, uneori poate să fie un pas înainte pentru a identifica alte oportunități.

Dar cineva trebuie să își asume strategia aceea, că e de marketing, că e de vânzări, că e de dezvoltare sau operațională.

Cineva și-o asumă.

Deci puneți strategia aia pe cineva.

Și strategia mai înseamnă disciplină.

Îmi pare rău că trebuie să spun lucrul ăsta.

Strategia nu este sexy.Strategia nu este fun. Strategia nu este ceea ce vedem noi la televizor și nici ce citim în cărți. Strategia înseamnă efortul susținut și disciplinat de a face niște lucruri în fiecare zi aliniate, focusate și direcționate către un obiectiv comun.

Și asta se face greu. Se face făcând efort și trecând peste multe greutăți și în relația cu oamenii și în relațiile cu propria mea persoană, încrederea mea în propriile mele viziuni sau obiective.

E complicat. Și asta nu se poate face în companiile în care nu există toleranță la eșec. De ce? Fiindcă strategia înseamnă schimbare.

Schimbarea înseamnă acțiuni pe care le fac diferit azi față de ieri.

Unul dintre ele s-ar putea să nu fie bune.

Dar din asta învăț ce trebuie să fac data viitoare.

Asta înseamnă toleranță la eșec.

Dacă cineva într-o companie va pedepsii eșecul, atunci se va crea o atmosferă în care nimeni nu va fi dispus să schimbe ceva în modul în care lucrează.

Și dacă nu pot să schimb nimic, nu am cum să evoluez.

Dacă nu am cum să evoluez, n-am cum să fac strategia.

Deci disciplina este capacitatea de a trece peste erori și de a le integra pe acestea în procesul de învățare.

Și nu doar asta, ci de a face în fiecare zi lucrul ăsta aliniat către acel obiectiv strategic.

Și de a nu renunța.

Exact ca a mersul pe bicicletă atunci când, chiar dacă am căzut, mă ridic și continui.

Și ultimul lucru este că strategia se face cu oameni.

Ok, am spus că asta înseamnă acțiune, implicare și responsabilitate și disciplină, dar strategia nu se face pe hârtie, ci se face cu oamenii.

Cine sunt cei care fac schimbarea?

Oamenii.

Liderul, echipa lui și apoi oamenii din echipa lui.

Acțiunea asta și implicarea nu se poate face prin prezentări PowerPoint.

O mulțime de oameni fără studii de strategic management au creat companii extraordinare și au pus în practică strategii extraordinare fără să aibă acest, această educație de management strategic.

De ce?

Fiindcă au avut în schimb un skill foarte dezvoltat, poate să fie nativ sau poate să fie educat, foarte dezvoltat de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, de a avea leadership și de a le spune, ok, asta e direcția noastră, să mergem spre asta.

Și atunci oamenii respectivi au fost de acord, au susținut strategia și s-au implicat în realizarea ei și au făcut acțiunile adisciplinate în fiecare zi.

Deci, strategiile în care oamenii nu cred nu vor fi implementate sau vor fi implementate prost.

Așadar, indiferent cum apar ele, sunt strategii de fapt proaste.

Ideea că eu aș putea avea pe hârtie un plan strategic extraordinar, dar că este vina oamenilor până aici, ghilimele de rigoare, care n-au înțeles strategia și n-au implementat-o corect, arată că eu nu sunt pregătit de strategie.

Eu, ca manager, ca lider, așa ceva nu pot să spui.

Strategia este corectă, dar oamenii n-au fost în stare să o aplice.

Nu.

Înseamnă că eu n-am fost în stare să aduc echipa mea pe direcția strategică respectivă.

Nu i-am motivat, n-am avut capacitate de leadership, nu i-am pregătit, nu i-am făcut să cumpere ideea asta de obiectiv strategic.

Strategia înseamnă, de fapt, spuneam, acțiune și responsabilitate și și a lucra cu oameni.

Restul sunt doar planificări.

Planificare este bună, nu zic nu, dar nu face parte, dacă vreți, din elemente neapărat de succes ale strategiei.

Fac parte în elementele care transformă strategiile bune în strategii foarte bune.

Dar ceea ce face o strategie să fie, să existe, să nu fie un eșec, este faptul acestei lucruri.

A lucra cu oameni, dinamica, responsabilitatea și acțiunea.

Ca să fie și mai clar acest lucru, strategia este, de fapt, un leap of faith, leap of trust.

Este un salt înecunoscut pe care o echipă întreagă îl face.

De ce?

Fiindcă cred într-o viziune a liderului.

A face strategie înseamnă a schimba un lucru.

Adică un lider o să spună, vreau să ne primim obiectivul X, să ajungem acolo unde n-am fost până acum și să ajungem într-un fel pe care nu l-am mai practicat până acum.

Este un drum nou, un tărâm necunoscut.

Și atunci întrebarea oamenilor este, de unde știm că ajungem acolo?

Aici este capacitatea liderului de a motiva și de a face leadership cu adevărat și de a duce oamenii în direcția respectivă, iar oamenii să creadă mai întâi în el, apoi în obiective, apoi în strategie și apoi în acțiunile care se fac efectiv.

A face strategie de business înseamnă înainte de orice, a avea un capital de încredere ca lider pe care o să-l cheltui pentru acea strategie.

De fapt, strategia nu începe cu planul strategic, începe cu un lider.

De fapt, strategia nu începe cu un plan strategic, începe cu un lider.

Am spus întotdeauna, când fac diagnoza de business, există un element acolo în McKinsey 7S care ține de leadership și mă uit să văd în ce companie, în compania respectivă, dacă am competențe și dacă am lideri capabili să susțină o strategie de business.

Dacă nu am un lider în companie, atunci n-am să pot implementa și executa o strategie.

Am să forcez un pic lucrurile și am să spun că singura condiție necesară și suficientă ca să am o strategie de succes nu este planul strategic, nu este diagnoza, este liderul.

Un lider bun poate face o strategie de drept, nu tipul de strategie care este dezvoltată, ci o strategie emergentă de care vorbea Mintzberg.

A, strategia pe care o fac antreprenorii fără să fie puse pe hârtie, ci pe care o fac așa, dacă vreți, pe baza bunorilor practici și istoricului lor de din spate.

Deci un lider poate să implementeze o strategie emergentă de succes fără să aibă plan strategic, fără să aibă diagnoză, fără să aibă nimic.

În schimb, toate elementele pe care le pot aduce într-o strategie începând de la diagnoză, planificare, strategie, echipă, absolut, resurse, toate sunt inutile, absolut inutile, dacă n-am un lider care să creeze această încredere în obiectivul viitor și să tragă după el niște oameni care vor începe și ei să creadă că da, e posibil să ajungem acolo.

Așadar, strategia înseamnă foarte mult leadership.

Foarte, foarte mult leadership, fiindcă strategia este schimbare, până la urmă urmei.

Deci, strategia este schimbare.

Ca să mă schimb, trebuie ca cineva să îmi dea încrederea că pot să o fac.

Și aici e vorba de leadership.

Și ca să rezum, strategia este acțiune și planificare, cum spuneam.

Nu doar planificare, nu e doar acțiune.

Este și acțiune și planificare.

De asemenea, este un proces.

Nu faceți o succesiune de etape.

Ok, avem partea de planificare, partea de implementare.

Nu sunt successive, ci sunt un proces care este circular.

Planificarea este modificată de acțiune, de implementare, implementarea de execuție, execuția modifică partea de planificare.

Strategia se bazează pe valori.

Atunci când vă definiți la cele obiective care sunt importante pentru voi, la bază nu sunt niște calcule neapărat reci, ci sunt niște valori, sunt lucruri la care voi țineți foarte mult.

Țineți minte că spuneam de obiectivele sense și unele trebuie să fie naturale, să fie ale voastre aceste obiective, să fie pe valorile voastre.

De aceea, strategia reală, autentică, are la bază niște valori care de cele mai multe ori sunt comune pentru voi, pentru antreprenoratul și pentru echipa voastră.

Nu există om fără strategie personală sau nu există companie fără strategie de business.

Aici mă iau după distinția lui Mintzberg de strategie care este strategia aceea emergentă pe care o face antreprenorul fără să știe că face strategie și strategia aceea care este educată, dacă vreți, și care o face o companie cu un departament de strategie și așa mai departe.

O strategie există fiindcă fiecare dintre noi are un tip de obiectiv, are un tip de acțiuni.

Diferența este doar că în unele cazuri, strategia aceasta este mai bună, mai eficientă, fiindcă strategia, fiindcă obiectivul, fiindcă leadership-ul, fiindcă oamenii, fiindcă resursele sunt mai bine aliniate și în alte cazuri nu.

Dar toată lumea are o strategie, mai mult sau mai puțin, dacă vreți, conștientă și bine definită.

Strategia are un singur obiectiv clar și neinterpretabil.

Nu există strategii cu mai multe obiective.

Decizia legată de a face o strategie sau nu este, dacă vreți, aliniată cu un singur obiectiv și dacă nu am un obiectiv ce am mai multe, atunci trebuie să mă opresc și să văd pe care dintre ele îl aleg.

Am mai spus că strategia este disciplină, definirea obiectivului, planificarea, implementarea, execuția, totul asta înseamnă disciplină, înseamnă acțiuni puse în calendar, organizate, evaluate, eficientizate, înseamnă să aluci timp, disponibilitate și effort, înseamnă pur și simplu a munci, cum spunea cineva, e un pic de muncă aici.

Nu poți să spui că poți să iai o pauză de la partea de strategie, nu mai am timp să fac astăzi manajament strategic, fac mâine.

Nu.

Trebuie disciplina asta mai mult decât în alte situații.

Pentru fiecare strategie există un singur responsabil.

Da, trebuie să fim responsabili pentru o strategie.

Aveți în voi de un om care să și-o asume, care să garanteze pentru ea, care să motiveze oamenii din jurul lui pentru a-i duce către obiectivul respectiv.

Cu responsabilitate, cu eșecuri, cu riscuri, cu tot.

Faze de genul, eu mă ocup doar de implementare, dar resursele sunt la altul, sau asta e o strategie pe care am fost lid să o aplic, nu țin.

Dacă îmi asum o strategie, pot să fiu de acord sau pot să nu fiu de acord, dar trebuie să o aplic și să fiu responsabil pentru ea până la capăt.

Și de implementare, și de resurse, și de tot.

Eșecul strategiei face parte din strategia asta.

Este încă o regulă importantă, pentru că, spuneam, strategia înseamnă schimbare, iar schimbare înseamnă învățare, și învățare înseamnă eșec.

Am nevoie să îmi asum în strategie că fiecare companie și fiecare om din compania mea poate să să aibă un eșec, și nu poate, va avea un eșec mai devreme sau mai târziu, mai mare sau mai mic.

Deci trebuie să fiu tolerant la aceste eșecuri, dar mai ales să le și administrez foarte bine, să văd ce învăț din fiecare între ele.

A face business și a face strategie nu sunt diferite.

Am avut și am continuare clienți care îmi spun, a, nu pot să mă ocup de partea noastră de strategie de business fiindcă am avut treabă la firmă, am lucrat cu clienți, a trebuit să am o întâlnire.

Strategia de business nu este nimic mai pre sus sau mai pre jos decât întâlnirea cu clientul, decât întâlnirea cu echipa, decât analiza financiară, da?

Este parte din business, pur și simplu.

Nu pot spune că n-am avut timp să mă ocup de strategie de business fiindcă am avut treabă.

Și probabil cel mai important este că strategia schimbă lucruri, schimbă oameni, schimbă vieți, schimbă piețe.

O strategie care nu schimbă nimic nu e o strategie.

De exemplu, o strategie care spune că trebuie să creștem cifra de afaceri cu 10% fără să modificăm nimic, orice ar însemna acest lucru, nu e o strategie.

E o simplă dorință acționarului de a avea, nu știu, profit mai mare.

Dar dacă nu îmbunătățesc ceva, dacă nu modific ceva ca să ajungi la acel rezultat, atunci nu e o strategie.

Este pur și simplu o acțiune care unor poate să iabă șanse de succes sau nu, dar nu are valoare efectivă.

Și ultimul punct despre care vreau să vorbesc despre strategie este cel legat de strategia disruptivă, dacă vreți.

Ce înseamnă o strategie?

Ce înseamnă a fi disruptiv?

A fi disruptiv înseamnă a acționa în piața de astăzi ca și cum ar fi piața de mâine.

Cu alte covinte, eu îmi imaginez cum va fi ziua de mâine și proiectez astăzi niște acțiuni care să îmi permită să construiesc de astăzi ziua de mâine.

Ce ar fi ca să nu mai depind eu de întâmplare?

Ce ar fi ca în loc să mă chinui, să ghicesc cum va fi piața de mâine, să o fac să fie așa cum vreau eu?

Cum fac să construiesc acea piață?

Înseamnă aici trei lucruri, sunt foarte mult de strategie și îl spun doar foarte repede.

Viziunea e mai importantă decât planurile.

În strategiile disruptive viziunea este cea care contează cel mai mult.

Aici resursele, analiza asta conservatoare, putem sau nu putem să o facem, este de multe ori trecută pe locul 2 și viziunea este cea care forțează și la limită practic capacitatea echipei, companiei sau oamenilor de a lucra și îi scoate complet din ritmul lor normal de lucru și din valoarea pe care o produc de obicei.

Pur și simplu o duci la alt nivel.

Dacă viziunea e suficient de puternică și liderul e suficient de puternic, poți să te duci în zona asta de disruptiv, fiindcă practic rupi ritmul întregii companii.

O duci imediat la un alt nivel.

Și cum spuneam, obiectivele sunt mai importante decât resursele.

În multe cazuri, în companii de exemplu, resursele sunt mai importante.

Atâta am, atât pot să fac.

Întrebarea este ce pot să fac cu ce am.

Dar în cele care sunt disruptive resursele sunt secundare.

Întrebarea nu este ce pot să fac cu ce am.

Întrebarea este cât de bine pot să fac ce vreau și după aia secundar o să văd unde fac rost de resurse.

Alt lucru care este important în zona asta de strategie care este disruptivă este că determinarea este mai importantă decât rezultatele pe termen scurt.

Faptul că am o viziune puternică prin care vreau să construiesc ziua de mâine mă ajută să trec peste eșecuri zile de astăzi.

YouTube.

Creatorii YouTube au făcut prima oară acest site care nu a funcționat.

Și au spus, ok, dacă nu funcționează ce-ar fi să-l transformăm un pic și să-l facem într-un fel de zonă în care oamenii să-și pună în loc de CV-uri să-și pună un fel de CV-uri filmate, da?

Și fiecare să se filmeze și să se prezinte acolo ca într-un fel de CV video.

Dar asta zi este curent, dar care acum 20 de ani nu prea era.

Și n-a mers.

N-a mers deloc.

Adică erau în pragul falimentului și trebuiau să închidă toată treaba, dar nu au renunțat și au schimbat din nou modelul.

Și au schimbat a patra oară modelul și abia atunci a început să funcționeze YouTube cum funcționează acum.

Deci, determinarea e mai importantă decât rezultatele pe termen scurt.

De aici poate să iasă zona de disrupție de a schimba piață și lume.

E adevărat, nu ne este tuturor.

E adevărat că unii nu știm să ne oprim.

E adevărat că pentru unii viziunea asta nu este atât de puternică.

Dar dacă vreau să transform eu ziua de mâine, cred că am nevoie de aceste lucruri.

Să încerc să fiu în acest moment pe această zonă strategia de business aproape că e secundar.

Viziunea asta și determinarea sunt mai importante decât orice strategie.

Întrebarea pe care am primit-o astăzi și la care aș vrea să răspund este legat de un instrument de lucru, SWOT.

De ce măsură modelul SWOT este un model bun pentru a fi utilizat în strategie?

Eu nu-l folosesc.

Cred că acest tip model de evaluare SWOT nu are impact și nu are relevanță și este din punctul meu de vedere o pierdere de timp.

Cu câteva excepții foarte importante.

Cred că SWOT este aplicat greșit în foarte multe situații și este extrem de superficial folosit de către antreprenori și mai cred că este subiectiv și nu mă aștept să iau decizii.

Modelul SWOT, dacă nu este bine definit pe o situație concretă, aș spune că nu are rezultate cine știe ce și ca să vă dovedesc e simplu.

Eu vă recomand să faceți un model SWOT pentru compania voastră, mai rugați încă un acționar să facă un model SWOT pentru compania voastră, mai rugați încă un manager din companie să facă un model SWOT pentru compania voastră și apoi repetați chestia asta după 6 luni.

Veți vedea că aveți 6 modele SWOT consistent diferite.

Veți avea acolo comune doar câteva elemente, poate în zona de puncte tari, dar în rest veți avea lucruri complet diferite.

Ceea ce înseamnă că modelul SWOT este extrem de subiectiv, depinde de situația în care vă aflați, depinde de starea în care vă aflați și este foarte general.

Aș spune că nu este un instrument eficient, de utilizat într-o strategie de business cu câteva.

A acestea fiind spuse încheie aici episodul acesta din Strategy Talks cu urarea mea obișnuită, Think Slow and Fail Fast, cu invitația de a ne vedea data viitoare, săptămâna viitoare la un nou episod.

Toate bune!